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游戲新聞 《戰雙帕彌什》的幕后英雄:如何讓30人草根團隊用3年做到暢銷第3

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2017年,有一個30人的團隊,制作人只做過一款失敗的游戲,在榜單上曇花一現,長期游走在暢銷1000開外,而且所有人都沒做過3D,他們手里只有一個DEMO。

后來,他們花了3年的時間,讓這個DEMO不斷迭代,吸引了400萬的預約用戶,在《崩壞3》一家獨大的3D動作領域扎根,做到了App Store暢銷榜第3——這就是庫洛游戲和他們研發的《戰雙帕彌什》(后文簡稱《戰雙》)。現在他們有了150人團隊,還建立了自研自運體系,接下來甚至要成立IP團隊,不斷擴展能力邊界。


這聽起來像不像一個挺傳奇的故事?

但現實是,做游戲不是講雞湯,光靠努力和一股腦的熱情,有時很難打破一個團隊自身的上限。簡單來說,3年的成本怎么來?沒做過的技術怎么掌握?高品質內容的產能怎么保證?不懂的運營業務怎么搭建?團隊成倍擴張了以后該怎么管理?

深究這些問題,不難發現這個產品背后靠著一股老練的推力:英雄互娛。很多人都知道英雄互娛投資了庫洛游戲,但在《戰雙》的宣發動作中,我們幾乎看不到英雄互娛拋頭露面的地方,就好似大家認為的那樣,他只是一個坐享其成的金主。

但在與英雄互娛總裁Daniel深入交流后,葡萄君才發現庫洛游戲的蛻變,離不開他們從資金、技術、人才,到業務架構、方法論經驗、管理策略等各個層面,幾乎傾盡全力的支持。而這種對待CP的策略轉變,又牽扯出英雄互娛自身的大幅度轉型。

英雄互娛總裁Daniel

“在變化之前,必須轉型”

2017年,Daniel面臨著英雄互娛轉型的決策。

Daniel仔細研究了市場變化,認為必須提前轉型抓住機會,于是看中了重內容、中低ARPU、有穩定陣地的產品的機會,因此他朝著沙盒品類、風格化產品、內容向產品這幾個方向,尋找投資標的和自研方向。

除了內部立項了幾個新方向自研以外, Daniel很快他就鎖定了剛放出DEMO的《戰雙》,急忙飛到廣州找庫洛游戲的老板劉勝聊,沒聊多久Daniel就覺得這個團隊特別合適。

早期版本的戰斗畫面

一方面,庫洛很清晰地要堅持獨特的風格。“在中國做常規套路游戲的人有很多,但原創設定是最難的”,Daniel覺得這能讓游戲所有的衍生內容做出區隔性,也就能做出粉絲力,換句話說就是具備自己的基本盤:“這比吸不吸量重要得多”。

另一方面,庫洛對自身有清楚的認知,能力相對不成熟,沒有大DAU線上產品的運營經驗,沒有3D經驗,制作人是UI出身,之前只做過《戰場雙馬尾》,整個團隊經驗也還很淺。

“但只有這樣,我才能告訴他,我投錢進來的變量是什么。當時我就跟他說,假設我投了這筆錢,你用極限的能力去想,如果全部花到產品身上,能做成什么樣,明天咱們再聊。”

劉勝想了一宿,第二天告訴Daniel有八成把握能成。

不過這時,庫洛對英雄互娛還是抱有戒心的,畢竟他們在二次元領域沒有任何建樹,以往做的產品也是商業向居多,與二次元游戲的調性也不吻合。

“坦白來說我們過去做的產品就必須這樣,但是做二次元的時候,我們調整了思考方式,”此時Daniel所有的考量都圍繞著一個問題:“拋開所有外界因素,產品怎么才能變好,是唯一做決策的標準”。


在他看來,核心只有兩點:對產品負責、對玩家負責。這個概念說起來很虛,要落到實處必須有具體的方法。

首先,Daniel認為CP一定要搭建自己的運營團隊。微博、Tap、B站等所有可以露出的官方賬號運營權他都不要,都交給庫洛自己來執行:“自己去面對玩家、收集反饋、制定策略,這樣才能獲得最真實的反饋,才能對玩家負責”。英雄互娛只是盡可能地,提供過去6年積累的所有系統化的經驗。

“就好比制定活動,這個活動不能騙氪,那么度是不是能掌握,玩家的喜好是不是能掌握,如果不行,團隊是長不大的。”為了強調自研自運的好處,Daniel還拉上了團隊,一起去跟庫洛分享他們的經驗和見解。

其次,Daniel覺得投這筆錢,一定要讓CP沒有后顧之憂地砸到產品里。當時,希望投資《戰雙》的公司有很多,但不少公司實際上并不敢投那么多錢,也不敢把這么多錢All in在一個產品上。哪怕要投,也是上線前一筆,上線后一筆,投資和版金分開來給。

而Daniel沒有這么拖沓,直接把定好的投資簽了過去,事實證明,他的決策是正確的。

“從30多人,逼著擴到150人”

項目有了,錢到位了,但事并不能那么快做到位,更何況,此時的庫洛還面臨著積累不夠的關鍵問題,以30人的團隊,是遠遠無法撐起《戰雙》上線時的產品體量的。

Daniel也很明白,自研自運對CP來說壓力是很大的,研發積累上的東西,可以一點點磨,但涉及到運營等多業務的擴展,CP不僅可能會有抗拒,在團隊管理上也會面臨很多挑戰。好在庫洛以CEO、制作人各司其職,能夠協調很多制作與管理上的事務。

而存在壓力的同時,機會也很明顯。在投資之前,Daniel就判斷,上海已經沒有過多的二次元領域的空閑人才了,相比之下,廣州也是中國二次元的發源地,但又沒有一家頂尖的二次元游戲產品來承載人才,如果在這里建立起一個有潛力的團隊,就會形成人才洼地。

事實也是如此,他們很快招到了不少年輕人,各個職位都有人才補充進來。

而對于產品研發來說,更多要考慮的是組織架構和產能的問題。Daniel會與庫洛討論清楚產品發展的方向、營收方式,但不會干涉具體的內容細節和設計細節,比如《戰雙》是傳統內容型的二次元產品,依靠英雄、關卡、皮膚構成穩定更新結構,帶來收入。


團隊架構也圍繞著這個結構來考量。“150人的時候可以形成穩定更新結構,300人的時候可以再做突破,這時有150人還是在做周期開發,然后70、80人嘗試做突破的事情,比如跳躍、大世界、物理破壞。有穩定更新又有突破就行,具體更新的內容是什么,我不管。”

為了確確實實提高團隊的研發能力,Daniel便讓公司旗下投資團隊、代理團隊、自研團隊的老手,都輪番幫助《戰雙》團隊,傳授經驗、解決疑難問題。

“有一次庫洛遇到了服務器技術問題,當時我最強的技術是《全民槍戰》《赤潮》等競技類產品的團隊,就讓兩個主程過去講服務器的架構、熱更新的處理方法、性能的優化等。庫洛以前沒做過3D,上來就挑戰一個最難的領域,會遇到的問題有很多。”

由于庫洛當時沒有TA,于是Daniel派了6個人的TA團隊駐扎了半年時間,幫助他們建了TA體系,直到庫洛招到人并且熟悉了所有的工作流程、制作管線。Daniel還讓《極無雙》的制作人來庫洛做動作分享,包括每一幀該怎么調。甚至把梁其偉的個人營銷理念,也教給了庫洛的團隊。


英雄互娛原本就有一套團隊互助的體系,每年來自投資、代理、自研的團隊制作人,都會聚到一起,分享今年做的成就、遇到的問題、收獲最大的經驗,以此來打通互相之間一年積累的成果。

除了技術,英雄互娛還提供了很多運營的方法論。同樣,為了讓庫洛搭建起自己的運營團隊,Daniel派了一個運營團隊過去,扎根了3、4個月,也傳授了很多經驗。

兩個團隊也迅速有了相互的默契和共識。游戲上線后再運營用戶的思路,在Daniel和戰雙的制作人Solon眼里,看來非常守舊,因為如今信息互踩的能量太大,稍有差池就會重創產品。而游戲受眾明確時,即便產品還沒有上線,也可以將運營的思路融入到前期運作中。

他們甚至將每一次測試都當做一次營銷,測試前會做很好的宣傳片,測試完馬上出直播,告訴玩家遇到的問題和解決方案,然后把玩家沉淀下來的內容做二次傳播,最后在下一次測試前,都會解決上一次測試的問題,并在產品體驗上做巨幅的提升,來維持玩家超預期的感覺。


伴隨著《戰雙》的迭代和成長,庫洛的團隊也努力地學習著各種經驗和技能,逐漸擴大到了150人的規模。現在甚至開始反向往英雄互娛的自研團隊輸出很多經驗心得。2020年,他們還計劃繼續擴大到300人,去做一些可以突破的事情。

Daniel的投資方法論:找失敗過的團隊

2019年4月底,Daniel到北京雍和宮拜了一下,希望保佑《戰雙》和《綠色征途》的版號早些發放,結果第二周,兩款產品的版號真的發下來了。拼了三年,終于等到了天時,剩下的只有上線。

“那時我們確實比較樂觀,因為預約量實在太大了,”臨近上線,《戰雙》的全網預約量已經達到了400萬,所有人都期待著它的表現:“大家都處于比較嗨的狀態,晚上都想好去哪兒嗨……然后那天晚上都不去了,集體檢討。”

突如其來的運營事故,給《戰雙》帶來了沉重的打擊,由于二次元游戲炸服成常態,所有人的精力都放在服務器上,每天都做服務器QA,但卻忽略了郵箱系統和GM工具的QA。

當時的事故郵件

對《戰雙》來說,這件事故可能永遠沒法消化掉,因為視頻永遠在那兒,玩家也都會記得。同樣,當天的直播也是一次錯誤的選擇。

“團隊在那一瞬間一定是容易飄的,但有這樣的挫折,以后就會更謹慎地面對未來所有事情。”在Daniel看來,一個團隊不打硬仗,永遠都是輸的。

這也是他會看中庫洛的核心原因之一:“我現在一定要找,犯過錯、失敗過、而且還能不斷在失敗中爬起來,往前走的團隊。今天很殘酷,明天很殘酷,后天很美好。你不經歷失敗,根本不知道犯錯的原因在哪兒,所以一定要找全行業失敗過且對失敗有合理歸因能力的團隊。”

所以英雄互娛轉型到現在,押注的所有團隊幾乎都曾經失敗過。庫洛的《戰場雙馬尾》成績慘淡,上線兩年便停服。《影之刃2》沒有大成,Daniel繼續扶持靈游坊。他代理的另一款二次元游戲《斯露德THRUD》,目前在TapTap的評分已達9.5分,它的研發團隊過去做的產品也沒能獲得良好的口碑和收入。


但Daniel都不在乎這些失敗的經歷,反而更看重他們沉淀下來的產品。“一家公司想要一直活著,就必須接受失敗,不然沒有突破。” 我們對待我們自己的自研,也是如此,不會特別問責制,一款產品的成敗不是我們考量團隊的,我們只會聚焦到團隊能力是否在過程中提升。

“發行本身的價值要換角度看”

2018年這一波集中投資并不是心血來潮。

早些年,英雄互娛非常看重發行。但2018年,Daniel決定只留下150人的發行團隊,其余800多人基本都是研發。2020年,他還要繼續在研發、技術研究上投入近400人,徹底轉向產品型的公司,一口氣儲備7、8款產品,來站穩未來五年。

Daniel心里知道:“行業下半場的機會就這一次,今年還做不起來就不用做了”。

首先,今后市場的競爭空間會變得更少,需要轉換思路去找角度切入。他認為接下來可能的賽道,就是傳統MMO、競技、女性向、二次元、新沙盒這幾類,而其中,既要風格化來和大廠的產品區隔開來,又要能承載大流量,還要有穩定商業化結構的,就更少了。

仔細算下來,就剩下了兩個能做的方向:大廠不敢做或看不上的沙盒,或是如《影之刃》《戰雙》等高度風格化、重內容的產品。


在觀察到大廠坐擁巨大流量,也無法保證產品成功率的時候,Daniel認為發行的定位變了。

在他看來,內容向產品之所以是未來的方向之一,是因為好內容降低了回流門檻,這保證了長線上用戶生態的健康度。所以,英雄互娛的發行能力正在轉向中臺化,成為一個即插即用的流量入口,供所有產品和團隊使用。

“任何大流量,在這個時代都不是絕對價值,哪怕我們自己的流量中臺也不是,絕對價值是你的產品足夠好,這是很公平的事。”

最后,發行的定位也變了。“發行本身,獨立地看就是沒有太大價值的。”Daniel認為:“對發行唯一的考核就是流量獲取,對產品唯一的考核就是收入,收入背后就是用戶量+留存+付費能力,而純流量的價值在衰減,所以成功與否最后都要依靠產品。所以發行的價值,是在對產品,對團隊,更多維度的幫助,系統化的解決問題,以及在發行時,針對不同用戶有不同的導量方法論和能力。”

“英雄互娛的發行核心競爭力,就是我們對發行這件事不那么在乎了,我們在乎的,是圍繞玩家和一個產品本身是否好去思考,能把更多的能力賦予研發本身,并有機結合。”

在他看來,也只有好的產品,能夠被玩家認可。“全球所有游戲公司,玩家到頭來記住和認可的,都是每個作品背后的工作室、制作人,而不是公司。手游在中國都在包裝公司品牌,但這是個偽概念,公司有太多產品的時候,永遠無法保持玩家一致的口碑。”

而且產品品質有多高,上限就有可能抬多高:“有人問我沙盒做這么久是不是感覺有天花板,但我覺得產品品質還沒有擊穿市場,就沒有資格討論能做多少,你更不知道天花板在哪兒。你看《只狼》《荒野大鏢客2》的火爆,當你的品質到一定高度的時候,就不會有地域限制了,也就不會有人群限制了。”

所以在Daniel的規劃中,英雄互娛接下來的幾年要做的,就是繼續做產品的迭代,把品質抬高,把玩法做的更極致。《創造與魔法2》《文明重啟2》《影之刃3》《極無雙2》,以及一些新立項的初代IP,都在計劃之中,為了提高技術能力,他甚至已經投入數十個人的團隊開始著手研究Unreal引擎的各種深度功能,來為產品研發鋪路。

“一個游戲公司要做好,一定是在玩家心中留下了印記,這些印記一定是作品,發行只是讓這些作品發聲,但不留下任何東西。”Daniel的目標不是三年五年:“英雄互娛已經走過了五年,戰雙的成績,驗證了我們很多想法, 也讓我們成長收獲了很多, 希望在更長的時間維度里,帶給玩家更多有誠意的作品。”

作者:依光流
來源:游戲葡萄
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